例如在美国农业部该部门

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长主管管理事务的副部长行政助理部长或同等职位首席信息官和局级首席信息官。所有这些高管及其各自的办公室和员工在成功实施方面发挥着重要作用。他们必须合作加强采购队伍更好地跟踪支出改进预算和报告以小增量交付项目加强对部门组合以及主要项目的健康和管理的监督。这些任务仅靠无法完成。但首席信息官将不可避免地发挥关键作用因为的重点是改革。至关重要的是不仅要与其他高级管理人员一起参与讨论而且还要与同行和上级例如机构负责人或副秘书讨论相关问题。长期以来一直被视为服务提供商而不是。

战略业务合作伙伴这就是为什么下的授权非常重要。任何如此规模的全部门努力都需要各级强有力的领导。如何将所有这些人带到谈判桌前将人们聚集在一起的一个好方法是通过机构内现有的管理委员会或董事会。我们的目标不是建立新的 电话号码数据 董事会和官僚机构而是弄清楚如何利用现有结构确定关键参与者找出他们的利益并随着时间的推移在团队之间建立关系。的实施涉及人与人之间的互动。此外协作不仅有利于商业而且是法律所要求的。使用了新的集成治理框架有关该框架的更多信息请参阅该部门的通。

                                                               

用基线实施计划的第页和第页。该部门在机构部门和秘书级别进行多学科审查以确保投资符合的总体目标战略目标和任务需求。想想看根据该机构的基准实施计划近名员工通过该部门在全球的多个项目提供了超过亿美元的公共服务。使这些服务成为可能美国农业部需要有效应对整个部门各利益相关者提出的投资提案的多样性复杂性和数量所带来的挑战。这就是的用武之地。联邦采购政策办公室副局长表示它将每个人聚集在一起只为了一个目的更好地购买。实施面临哪些挑战变革管理是机构面临的最大挑战之一。要求调整当前的。